El Examen Integral de Suficiencia en Administración de Empresas 2006, equivalente a un título de maestría o maestría, es una verdadera prueba.
a.Preguntas de opción múltiple (1 punto cada una, *** 10 puntos. Por favor elija la respuesta correcta del A.B.C.D)
1. /p> p>
A. La teoría científica de la gestión de Taylor b. La teoría general de la gestión de Fayol
C. La teoría de la organización administrativa ideal de Simon
2. . Las siguientes cuatro estructuras organizacionales tienen relaciones de liderazgo dual:
A. Sistema lineal b. Sistema de funciones lineales
Sistema matricial
3. se basa en una definición clara de su propio negocio. Desde una perspectiva estratégica, las empresas no deben definir su negocio en función de cuál de los siguientes aspectos:
A. Necesidades del cliente b. Imagen pública
C. Método requerido
4. Las funciones de la junta directiva no incluyen:
A. Elegir, nombrar y destituir al gerente general o director general de la empresa.
B. Elegir, nombrar y destituir a los directores de la empresa c. Participar en la formulación y evaluación de las estrategias y planes de la empresa d.
5. Las empresas siderúrgicas obtienen control sobre las empresas de mineral de hierro a gran escala al adquirirlas y, al mismo tiempo, permiten que las empresas se desarrollen más rápido. Esta estrategia de crecimiento se llama:
A. Integración hacia adelante b. Integración hacia atrás
C Integración horizontal d. Diversificación horizontal
6. pertenecen a:
A. Producto principal b. Producto adicional
C producto formal d. Producto orientado a la experiencia
7. p>
A. Método de valoración del valor percibido b. Método de valoración inversa
C Método de valoración del objetivo de beneficio
8. La inversión inicial de un plan de inversión. es 200.000 yuanes Las entradas netas de efectivo en los primeros cuatro años son 30.000 yuanes, 70.000 yuanes, 80.000 yuanes y 654,38+ millones de yuanes respectivamente. Por lo tanto, el período de recuperación del plan de inversión es:
A.3. años B.3.1 años C.3.2 años D.4 años
9. La tasa de rendimiento libre de riesgo es del 6% y la tasa de rendimiento promedio de todas las acciones en el mercado es del 10%. El coeficiente beta de una acción es 2, entonces la tasa de rendimiento de esta acción debería ser:
10% b. 14% c. La tasa de beneficio neto de una empresa es del 5%, la tasa de rotación de activos totales es de 1,2 y la relación activo-pasivo es del 60%. La tasa de rendimiento sobre el capital social de la empresa es:
6% b 10% c 12,5% d 15%
2 Preguntas de opción múltiple (cada pregunta vale). 2 puntos, ***8 puntos. Seleccione todas las respuestas que considere correctas
11. Los tipos de estilos de liderazgo no incluyen:
A.* tipo b democracia tipo c. negociación tipo d controlada e tipo ambos tipos Sí
12 Las razones por las que una industria se convierte en una industria descentralizada son:
Bajas barreras de entrada b.
C. Alta diferenciación de productos d. La demanda del mercado es única e. La industria se encuentra en su etapa primaria
13. ¿Cuál de las siguientes pertenece a la segmentación poblacional? . Género b. Ingreso c. Ocupación d. Edad e. Estilo de vida
14. Los indicadores que reflejan la solvencia de la empresa son:
A. tasa b. Relación circulante c. Relación activo-pasivo d. Tasa de rotación de activos totales múltiplo de la tasa de rotación
2. 4. Cita directa
4. Preguntas de respuesta corta (7 puntos cada una, * **28 puntos)
1. >
2. Describa brevemente la diferencia entre la estrategia del departamento funcional y la estrategia empresarial general.
3. Describa brevemente las razones por las que las empresas adoptan estrategias multimarca.
4. Describa brevemente las cuatro principales políticas de distribución de dividendos.
Preguntas de ensayo sobre verbos (abreviatura de verbo) (165438 + 0 puntos por cada pregunta, *** 22 puntos)
1. Discuta las características, principales ventajas y desventajas y condiciones aplicables. de fusiones y adquisiciones en general.
2. Intentar describir las características del mercado industrial y los principales factores que afectan a la toma de decisiones de los compradores industriales.
6. Preguntas de análisis de casos (10 puntos cada una, *** 20 puntos)
Caso 1: Lenovo - La cultura gana.
El Grupo Lenovo se fundó en 1984 con una inversión de 200.000 yuanes y 11 empleados científicos y técnicos del Instituto de Tecnología Informática de la Academia de Ciencias de China. Ahora se ha convertido en un gran grupo empresarial con un desarrollo diversificado en la industria de la información. En 2002, el volumen de negocios financiero alcanzó los 20.200 millones de dólares de Hong Kong y el número de empleados superó los 65.438+02.000. 65,438+0994 cotiza en Hong Kong.
En 2002, la cuota de mercado de Lenovo alcanzó el 27,3% (fuente de datos: IDC), ocupando el primer lugar en el mercado nacional durante siete años consecutivos desde 1996. A finales de marzo de 2003, el Grupo Lenovo había ocupado el primer lugar en el mercado de Asia y el Pacífico (excluido Japón) durante 12 trimestres consecutivos (fuente de datos: IDC). En el segundo trimestre de 2002, las ventas de computadoras de escritorio de Lenovo entraron por primera vez entre las cinco primeras del mundo, y las computadoras de consumo ocuparon el tercer lugar en el mundo.
La construcción de la cultura Lenovo ha pasado por tres etapas. Cada etapa tiene características diferentes. Durante el período empresarial, usted se enfrenta a una presión competitiva relacionada con la supervivencia y está lleno de determinación empresarial y espíritu de superación de todas las dificultades. En ese momento, solíamos decir: "Debemos convertir el 5% de posibilidades en 100% de realidad". Esta era la cultura emprendedora que se manifestaba en el ambiente en aquella época. En 1988, Lenovo Hanka sólo ganó el segundo premio en la evaluación preliminar del Premio Nacional al Progreso en Ciencia y Tecnología. No quedaron satisfechos con el resultado. Creyeron que su producto era de gran importancia en la aplicación de la economía nacional y pensaron que los jueces tal vez no conocieran Lenovo Hanka. Entonces se creó un grupo de trabajo especial, encabezado por Guo Wei, de 25 años. Fueron de puerta en puerta con sus productos y toda la información técnica para explicarlos y demostrarlos a los jueces, y ganaron el primer premio del Premio Nacional al Progreso en Ciencia y Tecnología durante la revisión.
Cuando entramos en la etapa inicial y tenemos frente a nosotros objetivos de desarrollo sostenible a largo plazo, la cultura corporativa de Lenovo se ha orientado hacia las reglas. Las reglas deben ser "precisas y eficientes", y espero que todos puedan ser "rigurosos, serios, activos y eficientes" y poner muchas cosas en un solo proceso y un solo sistema para regularlas. Hablan de "tres principios para hacer las cosas": 1. Si hay regulaciones, cumplirlas resueltamente; 2. Si las regulaciones no son razonables, seguir las regulaciones primero y hacer sugerencias oportunas para modificaciones. 3. Si no hay regulaciones, formular o recomendar la formulación de las regulaciones correspondientes al solicitar instrucciones; Cuando se trata de "cambiar las reglas", es necesario estandarizar el comportamiento de los empleados, estandarizar la forma de realizar negocios y estandarizar la forma de gestionar la empresa. La cultura de Lenovo ha entrado en un período cultural "estricto". Por ejemplo, utilizar "maniquíes" para unificar los valores de los nuevos empleados, como transformar la comunicación en la oficina del director general en una "reunión de desayuno" fija.
Cuando Lenovo se desarrolló cada vez más y tuvo más y más departamentos, descubrimos que simplemente enfatizaba la cooperación de los débiles en la cultura "estricta" dentro de la empresa, por lo que promovimos la conciencia de equipo y la "familia". cultura durante este período, con la esperanza de que Lenovo tenga más "aire húmedo" que propicie la cooperación. La cultura "familiar" defiende los conceptos de apoyo mutuo y clientes mutuos, modelo de gestión matricial, colaboración mutua entre departamentos y niveles, intercambio de recursos, "igualdad, confianza, aprecio, afecto familiar" y "sin título general". El título de Lenovo ha sufrido tres cambios importantes, del título honorífico "Viejo Maestro" al título honorífico "Jefe" y luego al nombre común "Yuan Qing".
Liu Chuanzhi dijo: "La gestión occidental enfatiza la estandarización, mientras que la gestión oriental enfatiza el afecto humano, el afecto familiar o la gestión artística. Lianxiang se basa en una gestión estandarizada y científica, y realiza ajustes basados en el afecto humano y la intimidad con jóvenes.' Principales materias primas 'Aún es necesario estandarizarlo ”
Preguntas:
1. ¿Por qué las culturas corporativas de Lenovo son diferentes en las tres etapas? ¿Por qué ajustarse?
2. En términos generales, ¿qué papel juega la cultura corporativa en el proceso de gestión de Lenovo?
Caso 2:
A principios de 2006, los pasivos y el capital contable de una empresa ascendían a 90 millones de yuanes, de los cuales 654,38+ millones de yuanes eran bonos corporativos (emitidos a su valor nominal, con una tasa de interés anual del 8%, y cada año los intereses se pagan al final del año y vencen en tres años. El capital social es de 40 millones de yuanes (el valor nominal es de 1 yuan, la reserva de capital de 40 millones es de 20); millones de yuanes; las ganancias retenidas son 20 millones de yuanes. En 2006, para ampliar la escala de producción, la empresa necesitaba recaudar otros 100.000 yuanes en financiación. Hay dos opciones de financiación disponibles.
Opción 1: Incrementar la emisión de 2 millones de acciones ordinarias, con un precio de emisión esperado de 5 yuanes por acción. Opción 2: Incrementar la emisión de bonos corporativos similares, emitidos a valor nominal, con una tasa de cupón anual del 8%, con intereses pagados; al final de cada año, y vencimiento en tres años. Se estima que la empresa puede lograr una ganancia antes de intereses e impuestos de 20 millones de yuanes en 2006, y la tasa impositiva corporativa aplicable es del 33%. Requerido: Calcule las ganancias antes de intereses e impuestos en el punto de indiferencia de las ganancias por acción y determine qué opción de financiamiento debe adoptar la empresa en base a esto.
Respuestas de referencia a las preguntas reales del Examen de Equivalencia Integral Industrial y Comercial 2006
1 Preguntas de opción múltiple (1 por cada pregunta, ***10 por cada pregunta)
1.B .2.D.3. D4. C5. B6. C7. C8. C9. B10. D
2. Preguntas de opción múltiple (2 puntos cada una, *** 8 puntos)
11.C.D
Consejo: Existen cinco estilos de liderazgo: * Democrático, orientado a tareas, relacional y combinacional.
12. Corriente alterna
Consejos: Hay ocho razones para la fragmentación de la industria: barreras de entrada bajas, economías de escala insuficientes, alta diferenciación de productos, poder de negociación insuficiente, altos costos de transporte y Demanda del mercado Diversificación, etapa inicial de la industria, internacionalización de productos.
13.A.B.C.D.E
14 Academia Británica de Ingeniería;
Tres. Explicación de términos (3 puntos por cada pregunta, *** 12 puntos)
1. La comunicación formal es lo que llamamos intercambio de información, que se divide en comunicación formal y comunicación informal. La comunicación formal atraviesa la estructura formal o jerarquía de una organización. Los canales de comunicación formal incluyen la comunicación ascendente, la comunicación descendente, la comunicación horizontal y la comunicación oblicua.
2. Las capacidades centrales de la empresa. Las denominadas capacidades centrales son la capacidad de la empresa para desempeñarse mejor que otros competidores en actividades comerciales de importancia competitiva.
Las capacidades centrales de una empresa pueden ser las excelentes habilidades necesarias para completar una actividad, el conocimiento técnico de la empresa dentro de un cierto alcance y profundidad, o una serie de habilidades de producción específicas que pueden crear una combinación de enorme valor competitivo. .
3. Concepto de marketing El concepto de marketing es un concepto de marketing adoptado por muchas empresas. En su opinión, los consumidores suelen mostrar una inercia de compra o una psicología rebelde. Si se deja al azar, los consumidores a menudo no comprarán suficientes productos de una empresa. Por lo tanto, las empresas deben promover activamente y promover vigorosamente sus productos para estimular a los consumidores a comprar sus productos en grandes cantidades. En las condiciones de la economía de mercado moderna, el concepto de promoción se utiliza ampliamente para promocionar productos que no tienen sed, es decir, productos o servicios que los compradores generalmente no piensan en comprar. Muchas empresas suelen recurrir al concepto de promoción cuando hay un excedente de productos.
4. Cotización directa significa que la empresa fija el precio de acuerdo con el nivel de precio promedio actual de la industria. Este método de fijación de precios se utiliza a menudo en las siguientes situaciones: (1) el costo es difícil de estimar; (2) la empresa tiene la intención de hacer las paces con sus pares (3) si el precio se fija sola, es difícil saber el precio; Reacción de compradores y competidores al precio de la empresa. Independientemente de si el precio se fija solo, es difícil saber cómo reaccionarán los compradores y competidores ante el precio de la empresa.
4. Preguntas de respuesta corta (7 puntos cada una, *** 28 puntos)
1. Respuesta: El desarrollo de la práctica y el pensamiento de gestión es un proceso en el que se descubren factores cada vez más relevantes en la vida organizacional y el proceso de gestión, y el contenido se enriquece y mejora cada vez más. En general, hay varias pistas obvias sobre el desarrollo de la ciencia de la gestión hasta el momento: primero, las pistas de la racionalidad científica. En términos generales, todo el proceso de desarrollo gerencial se ha fortalecido y valorado continuamente, lo cual es científico y razonable. En un sentido estricto, es la clave principal para el desarrollo de la gestión científica después de la Segunda Guerra Mundial, desde la teoría de la gestión científica de Taylor hasta la aplicación de la investigación operativa y la aplicación de la tecnología de la información.
La segunda son las pistas humanitarias. Desde que Mei Ao consideraba a las personas como "reconocimiento social" y Barnard las consideraba "individuos independientes", estudiar las necesidades y comportamientos de las personas, respetarlas y prestar atención al desarrollo humano se ha convertido en un tema en la investigación sobre gestión. Desde entonces, el desarrollo de la ciencia del comportamiento y la teoría organizacional ha propuesto muchos métodos teóricos y prácticos exploratorios sobre cómo respetar a las personas en el proceso de gestión y crear condiciones para su desarrollo.
El tercero son las pistas del proceso de gestión. Desde Fayol hasta Koontz, la exploración e investigación sobre el proceso de gestión y las funciones de gestión han sido incesantes, constituyendo una trayectoria sorprendente en el desarrollo de la gestión.
Cuarto, pistas del análisis empírico. La tendencia a enfatizar la importancia de la práctica y los procesos operativos ha existido desde la antigüedad.
Los estudios de casos y los estudios de casos de prosperidad contemporánea son la encarnación de esta tradición.
2. Describa brevemente la diferencia entre la estrategia del departamento funcional y la estrategia empresarial general. Respuesta: La estrategia corporativa se divide en tres niveles: estrategia general, estrategia comercial y estrategia funcional. La comparación sólo puede ser estratégica y global.
Existen las siguientes diferencias en las estrategias: Primero, límite de tiempo. La estrategia funcional se utiliza para determinar y coordinar las actividades operativas a corto plazo de la empresa, con un período más corto, generalmente alrededor de un año. El segundo es la concreción. Las estrategias de las principales funciones empresariales son más específicas que las estrategias corporativas. La estrategia corporativa proporciona la dirección estratégica general del negocio, mientras que la estrategia funcional proporciona a los gerentes responsables de alcanzar las metas anuales una guía específica sobre cómo alcanzarlas. Al mismo tiempo, las estrategias funcionales específicas también pueden mejorar la capacidad de los gerentes de departamentos funcionales para implementar estrategias.
El tercero es la autoridad y la participación. La alta dirección de una empresa es responsable de formular los objetivos a largo plazo y la estrategia corporativa de la empresa. Bajo la autoridad de la sede, los gerentes de departamento funcionales son responsables de formular metas anuales y estrategias departamentales. Los gerentes de departamentos funcionales pueden participar en la formulación de estrategias funcionales y pueden lograr de manera más consciente las metas anuales de sus departamentos, implementar el trabajo requerido para las estrategias funcionales y mejorar su sentido de responsabilidad para implementar estrategias.
3. Describe brevemente los motivos por los que las empresas adoptan estrategias multimarca. Respuesta: La estrategia multimarca se refiere a una empresa que opera dos o más marcas competidoras al mismo tiempo. Esta estrategia fue iniciada por Procter & Gamble. En términos generales, las principales razones por las que las empresas adoptan una estrategia multimarca son:
(1) Siempre que las tiendas minoristas acepten varias marcas, pueden ocupar un área de estante más grande, mientras que los estantes ocupados por Competidores Por supuesto, la superficie se reducirá en consecuencia.
(2) Varias marcas pueden atraer más clientes y aumentar la cuota de mercado.
(3) Desarrollar una variedad de marcas diferentes favorece la competencia entre los departamentos de producto y los gerentes de producto dentro de la empresa y mejora la eficiencia.
(4) Desarrollar una variedad de marcas diferentes puede permitir a las empresas penetrar en diferentes segmentos del mercado y ocupar un mercado más grande.
4. Describa brevemente las cuatro principales políticas de distribución de dividendos. Respuesta: La política de dividendos se refiere a los principios y políticas adoptados por la administración* en asuntos relacionados con los dividendos, incluida principalmente la política de distribución de dividendos de Temple:
(1) Política de dividendos residuales. Cuando se adopta nuevamente la política de dividendos residuales, el excedente empresarial se utiliza primero para satisfacer las necesidades de los fondos de capital determinados según la estructura de capital y el monto de la inversión. Cumplido este requisito, si existiera algún excedente, la parte restante se destinará a dividendos.
(2) Política de dividendos estable. Con esta política, los dividendos pagados a los accionistas no se ajustarán con las ganancias, es decir, se mantendrá un dividendo determinado independientemente del monto de las ganancias.
(3) Cambiar la política de dividendos. Cuando se adopte esta política, los dividendos por acción se ajustarán con las ganancias. Las políticas de dividendos variables generalmente se implementan mediante una tasa de pago de dividendos fija.
(4) Política de dividendos normales más dividendos adicionales. Se trata de una política entre una política de dividendos estable y una política de dividendos variables. Cuando se adopta esta política, generalmente se paga un dividendo fijo más bajo cada año y se pagan dividendos adicionales cuando las ganancias de la empresa aumentan en gran medida.
Preguntas de ensayo sobre verbos (abreviatura de verbo) (165438 + 0 puntos por cada pregunta, *** 22 puntos)
1. Discuta las características, principales ventajas y desventajas y condiciones aplicables. de fusiones y adquisiciones en general. Respuesta: Las fusiones y adquisiciones a nivel empresarial se refieren a un banco de fusiones y adquisiciones que determina el precio de las fusiones y adquisiciones en función de los activos y adquiere todos los derechos de propiedad de la empresa objetivo.
Porque.
1. Las características de las fusiones y adquisiciones generales son las siguientes: (1) la empresa determina el precio de las fusiones y adquisiciones en función de los activos en lugar del capital (2) después de la fusión, la empresa posee todos los derechos de propiedad; la empresa objetivo; (3) Después de la fusión, la empresa generalmente La empresa objetivo se reorganizará en su propia sucursal o subsidiaria.
2. La principal ventaja de las fusiones y adquisiciones generales es que la empresa objetivo se convierte en una sucursal o filial de la empresa. Por tanto, la empresa puede transformar la empresa objetivo sin la intervención de los accionistas. La principal desventaja es que es necesario invertir una gran cantidad de capital de trabajo durante y después de la fusión y adquisición, lo que no es adecuado para aprovechar la eficiencia del capital de las fusiones y adquisiciones de bajo costo.
3. Condiciones generales de fusiones y adquisiciones: (1) La empresa objetivo es de pequeña escala y el precio de fusiones y adquisiciones es bajo (2) El propósito de adquirir la empresa objetivo es adquirir el terreno de la empresa objetivo o renovarlo; empresa objetivo a gran escala; (3) ) La empresa planea utilizar la empresa objetivo para atraer inversión extranjera en el momento adecuado y reorganizar la empresa objetivo de una sucursal o subsidiaria a una subsidiaria holding.
(4) Los métodos de pago requeridos por la empresa objetivo para pagar las deudas son relativamente flexibles.
2. Intentar describir las características del mercado industrial y los principales factores que afectan a la toma de decisiones de los compradores industriales. Respuesta: El mercado industrial tiene las siguientes características:
(1) El número de compradores es pequeño y la escala es grande. En comparación con el mercado de consumo, el número de compradores en el mercado industrial es pequeño, pero la escala de compra es grande.
(2) Los compradores en el mercado industrial suelen concentrarse en unas pocas zonas. Debido al pequeño número de compradores, estos tienden a concentrarse en unas pocas zonas.
(3) La demanda del mercado industrial es demanda de expansión. En otras palabras, en última instancia, la demanda de suministros industriales de los compradores industriales proviene de la demanda de bienes de consumo de los consumidores.
(4) La demanda del mercado industrial es inelástica. En los mercados industriales, la demanda de suministros y servicios industriales de los compradores industriales se ve menos afectada por los cambios de precios.
(5) La demanda del mercado industrial fluctúa mucho.
(6) Compra profesional.
(7) Compra directa.
(8) Compra recíproca.
(9) Los compradores industriales suelen obtener suministros industriales mediante arrendamiento. Los compradores industriales se verán afectados por una serie de factores a la hora de tomar decisiones de compra:
(1) Factores ambientales. Los factores ambientales se refieren a los factores ambientales externos de una empresa, como las perspectivas económicas de un país, la demanda del mercado, los cambios en el desarrollo tecnológico, etc.
(2) Factores organizativos. Los factores organizacionales se refieren a los factores de la propia empresa, como los objetivos, políticas, procedimientos, estructura organizacional, sistemas, etc.
(3) Factores interpersonales. El fideicomiso de compras de una empresa suele incluir usuarios, personas influyentes, compradores, tomadores de decisiones y controladores de información. Estos cinco miembros participan en el proceso de toma de decisiones de compra, pero su estatus, autoridad, capacidad de persuasión y relaciones entre ellos son diferentes.
(4)Factores personales. Los factores personales se refieren a la edad, educación y personalidad de cada participante. Estos factores personales influyen en los sentimientos y percepciones de cada participante sobre los suministros y proveedores industriales que se comprarán, influyendo así en las decisiones y acciones de compra.
VI.Preguntas de análisis de caso (10 puntos cada una, *** 20 puntos)
Caso 1: Lenovo - La cultura gana.
El Grupo Lenovo se fundó en 1984 con una inversión de 200.000 yuanes y 11 empleados científicos y técnicos del Instituto de Tecnología Informática de la Academia de Ciencias de China. Ahora se ha convertido en un gran grupo empresarial con un desarrollo diversificado en la industria de la información. En 2002, el volumen de negocios financiero alcanzó los 20.200 millones de dólares de Hong Kong y el número de empleados superó los 65.438+02.000. 65,438+0994 cotiza en Hong Kong.
En 2002, la cuota de mercado de Lenovo alcanzó el 27,3% (fuente de datos: IDC), ocupando el primer lugar en el mercado nacional durante siete años consecutivos desde 1996. A finales de marzo de 2003, el Grupo Lenovo había ocupado el primer lugar en el mercado de Asia y el Pacífico (excluido Japón) durante 12 trimestres consecutivos (fuente de datos: IDC). En el segundo trimestre de 2002, las ventas de computadoras de escritorio de Lenovo entraron por primera vez entre las cinco primeras del mundo, y las computadoras de consumo ocuparon el tercer lugar en el mundo.
La construcción de la cultura Lenovo ha pasado por tres etapas. Cada etapa tiene características diferentes. Durante el período empresarial, usted se enfrenta a una presión competitiva relacionada con la supervivencia y está lleno de determinación empresarial y espíritu de superación de todas las dificultades. La gente suele decir "convertir una posibilidad del 5% en una realidad del 100%". Esta era la cultura emprendedora que se manifestaba en el ambiente de aquella época. En 1988, Lenovo Hanka sólo ganó el segundo premio en la evaluación preliminar del Premio Nacional al Progreso en Ciencia y Tecnología. No quedaron satisfechos con el resultado. Creyeron que su producto era de gran importancia en la aplicación de la economía nacional y pensaron que los jueces tal vez no conocieran Lenovo Hanka. Entonces se creó un grupo de trabajo especial, encabezado por Guo Wei, de 25 años. Fueron de puerta en puerta con sus productos y toda la información técnica para explicarlos y demostrarlos a los jueces, y ganaron el primer premio del Premio Nacional al Progreso en Ciencia y Tecnología durante la revisión.
Cuando entramos en la etapa inicial y tenemos frente a nosotros objetivos de desarrollo sostenible a largo plazo, la cultura corporativa de Lenovo se ha orientado hacia las reglas. Las reglas deben ser "precisas y eficientes", y espero que todos puedan ser "rigurosos, serios, activos y eficientes" y poner muchas cosas en un solo proceso y un solo sistema para regularlas. Hablan de "tres principios para hacer las cosas": 1. Si hay regulaciones, cumplirlas resueltamente; 2. Si las regulaciones no son razonables, seguir las regulaciones primero y hacer sugerencias oportunas para modificaciones. 3. Si no hay regulaciones, formular o recomendar la formulación de las regulaciones correspondientes al solicitar instrucciones; Cuando se trata de "cambiar las reglas", es necesario estandarizar el comportamiento de los empleados, estandarizar la forma de realizar negocios y estandarizar la forma de gestionar la empresa. La cultura de Lenovo ha entrado en un período cultural "estricto".
Por ejemplo, se utilizan "maniquíes" para unificar los valores de los nuevos empleados, y la comunicación en la oficina del director general se transforma en una "reunión de desayuno" fija.
Cuando Lenovo se desarrolló cada vez más y tuvo más y más departamentos, descubrimos que simplemente enfatizaba la cooperación de los débiles en la cultura "estricta" dentro de la empresa, por lo que promovimos la conciencia de equipo y la "familia". cultura durante este período, con la esperanza de que Lenovo tenga más "aire húmedo" que propicie la cooperación. La cultura "familiar" defiende los conceptos de apoyo mutuo y clientes mutuos, modelo de gestión matricial, colaboración mutua entre departamentos y niveles, intercambio de recursos, "igualdad, confianza, aprecio, afecto familiar" y "sin título general". El título de Lenovo ha sufrido tres cambios importantes, del título honorífico "Viejo Maestro" al título honorífico "Jefe" y luego al nombre común "Yuan Qing".
Liu Chuanzhi dijo: "La gestión occidental enfatiza la estandarización, mientras que la gestión oriental enfatiza el afecto humano, el afecto familiar o la gestión artística. Lianxiang se basa en una gestión estandarizada y científica, y realiza ajustes basados en el afecto humano y la intimidad con jóvenes.' Principales materias primas 'Aún es necesario estandarizarlo ”
Preguntas:
1. ¿Por qué las culturas corporativas de Lenovo son diferentes en las tres etapas? ¿Por qué ajustarse?
2. En términos generales, ¿qué papel juega la cultura corporativa en el proceso de gestión de Lenovo? Respuesta: 1. Lenovo Group ha pasado por tres etapas completamente diferentes: la etapa empresarial, la etapa de estandarización y la etapa de unidad de negocios. En estas tres etapas diferentes, las estrategias adoptadas por las empresas son completamente diferentes. En la etapa empresarial, el objetivo principal del negocio es la supervivencia, por lo que la estrategia puede no ser muy clara. Sin embargo, con la expansión de la escala, las empresas han entrado en la etapa de escala y división de negocios, y las empresas han comenzado a adoptar diferentes estrategias, respectivamente. La cultura corporativa proporciona una ideología rectora correcta y una atmósfera espiritual saludable para la formulación, implementación y control de las estrategias corporativas. . Por eso Lenovo ha adoptado diferentes culturas en diferentes etapas.
2. La cultura corporativa juega un papel muy importante en el proceso de gestión de Lenovo. Los expertos estadounidenses en gestión estratégica han llegado a una conclusión comprobada por la experiencia: el éxito o el fracaso de la planificación a largo plazo de una organización tiene poco que ver con la tecnología específica utilizada para formular el plan, y más depende de toda la tradición cultural que hace el plan completo. Del caso de Lenovo podemos ver el papel que desempeña la cultura corporativa en el proceso de gestión: primero, proporciona una fuerza impulsora exitosa para la formulación de estrategias. Por ejemplo, en los primeros días del espíritu empresarial, si Lenovo no estaba "llena de determinación para iniciar un negocio y superar todas las dificultades", no tendría éxito en el futuro.
La segunda es la clave para la implementación de la estrategia. Cuando entramos en la etapa inicial y los objetivos de desarrollo sostenible a largo plazo estaban frente a nosotros, la cultura corporativa de Lenovo se volvió orientada hacia las reglas, y las reglas deben ser "precisas y eficientes". Espero que todos puedan ser "estrictos, serios, activos y eficientes" y poner muchas cosas en un proceso y un sistema para estandarizarlo. Este requisito institucionalizado permite a la empresa alcanzar sus objetivos de desarrollo sostenible a largo plazo. El tercero es el “pegamento blando” del control estratégico. El control estratégico se puede lograr a través de "conexiones rígidas" como reglas, regulaciones, planes, etc., pero estos "pegamentos blandos" como * * * no son más efectivos. A medida que Lenovo se desarrollaba cada vez más y tenía más y más departamentos, descubrimos que simplemente enfatizábamos la cooperación dentro de la empresa entre aquellos con una cultura "estricta", por lo que promovimos la conciencia de equipo y la cultura "familiar" durante este período, con la esperanza de que Lenovo tendría empleados más valiosos. "Aire húmedo" propicio para la cooperación. Una cultura "familiar" promueve el apoyo mutuo y los clientes mutuos.
El concepto implementa un modelo de gestión matricial, que requiere que todos los departamentos y niveles cooperen entre sí, compartan recursos y defiendan "la igualdad, la confianza, el aprecio y el afecto familiar".
Caso 2:
A principios de 2006, los pasivos y el capital contable de una empresa ascendían a 90 millones de yuanes, de los cuales 654,38+ millones de yuanes eran bonos corporativos (emitidos a su valor nominal, con una tasa de interés anual del 8%, y cada año los intereses se pagan al final del año y vencen en tres años. El capital social es de 40 millones de yuanes (el valor nominal es de 1 yuan, la reserva de capital de 40 millones es de 20); millones de yuanes; las ganancias retenidas son 20 millones de yuanes. En 2006, para ampliar la escala de producción, la empresa necesitaba recaudar otros 100.000 yuanes en financiación. Hay dos opciones de financiación disponibles. Opción 1: Incrementar la emisión de 2 millones de acciones ordinarias, con un precio de emisión esperado de 5 yuanes por acción. Opción 2: Incrementar la emisión de bonos corporativos similares, emitidos a valor nominal, con una tasa de interés anual del 8%, con intereses pagados; al final de cada año, y vencimiento en tres años. Se estima que la empresa puede lograr un beneficio antes de intereses e impuestos de 20 millones de yuanes en 2006, y la tasa del impuesto sobre la renta empresarial aplicable es del 33%.
Requisito: Calcular las ganancias antes de intereses e impuestos en el punto de indiferencia de las ganancias por acción, y determinar qué opción de financiamiento debe adoptar la empresa en base a esto.
Respuesta: Esta pregunta se basa en la fórmula:
[(EBIT-I 1)(1-T)-d 1]/n 1 =[(EBIT-I2) (1 -T)-D2]/N2
Combinado con los datos de la ontología, se obtienen los siguientes resultados:
[(EBIT-1000 * 8%)(1-33% )]/4200 = [(EBIT-2000 * 8%) (1-33%)]/4000
Por lo tanto: EBIT=1760 (diez mil yuanes)
En este momento : EPS1=EPS2.
Se espera que las ganancias de la compañía antes de intereses e impuestos en 2006 sean de 20 millones de yuanes > 654,38+07,6 millones de yuanes, y es más beneficioso utilizar financiación mediante deuda.