Modelo de pensamiento 20: La espiral de la transformación del conocimiento SECI: la escalera de la gestión del conocimiento organizacional
La teoría cognitiva es la base filosófica de la gestión del conocimiento, y las dos principales escuelas de epistemología son el racionalismo y el empirismo. El primero se basa en el razonamiento deductivo, mientras que el segundo valora la inducción empírica. Los defensores de ambos tienen puntos de vista diferentes sobre los procesos cognitivos o la forma en que se genera el conocimiento. También hay muchas ideas positivas en la historia de la filosofía que combinan las dos perspectivas. Platón creía que el conocimiento es "una creencia verdadera justificada". Kant creía que la producción de conocimiento requiere un pensamiento lógico racionalista y una experiencia sensorial empirista. Marx señaló además que la percepción es el proceso de interacción entre el sujeto y el objeto de cognición, y el conocimiento es el resultado de las actividades cognitivas y la comprensión espiritual de la realidad. La gente transforma el mundo entendiéndolo. La razón por la que necesitamos conocimiento es precisamente para utilizarlo para crear condiciones materiales y espirituales y satisfacer nuestras propias necesidades.
Durante mucho tiempo, tanto el círculo académico como el empresarial han carecido de una comprensión unificada de la naturaleza de la "gestión del conocimiento". Una razón importante es que existen diferentes puntos de vista cognitivos sobre la definición de "conocimiento", de los cuales hay tres principales: externalismo, internalismo e interaccionismo.
El externalismo del conocimiento considera el conocimiento como un objeto cognitivo que existe fuera de las personas. "Conocimiento" es información procesada y útil, que pertenece a un subconjunto de información. Por tanto, la esencia de la gestión del conocimiento es la gestión de la información. A través de la tecnología de gestión de la información, los miembros de la organización pueden almacenar, recuperar y utilizar conocimientos de forma eficaz.
La teoría de la inmanencia del conocimiento sostiene que el conocimiento existe en la mente humana. Los miembros de la organización transforman la información en conocimiento en el proceso cognitivo. Por tanto, la esencia de la gestión del conocimiento es la gestión de recursos humanos, que puede intervenir eficazmente en el proceso cognitivo de los miembros de la organización y promover la generación, desarrollo y aplicación práctica del conocimiento.
La teoría de la interacción del conocimiento enfatiza que el conocimiento se establece a través de la comunicación y los eventos en un proceso dinámico de socialización. Cuando muchos individuos diferentes completan las mismas tareas y enfrentan los mismos problemas, interactúan y se produce conocimiento. Por tanto, la esencia de la gestión del conocimiento es la gestión de procesos de aprendizaje organizacional. Al crear, combinar y monitorear acciones organizacionales, el conocimiento puede escucharse, precipitarse, difundirse y probarse en interacciones.
Entonces, desde la perspectiva de la práctica moderna de la gestión empresarial, ¿qué reglas siguen la aparición y el desarrollo del conocimiento organizacional? ¿Cómo planificar, promover, controlar y evaluar la gestión del conocimiento organizacional?
El modelo SECI (espiral de transformación del conocimiento) proporciona una respuesta sistemática a las preguntas anteriores.
En 1995, Ikujiro Nonaka presentó una serie de ideas únicas sobre la creación y gestión del conocimiento en el libro "Enterprise Creation of Knowledge" (también traducido como "Innovación para ganar"), en coautoría con Hiroko Takeuchi. . Por ello, el propio profesor Ikujiro Nonaka se ha convertido en un pionero en el campo de la investigación teórica sobre la gestión del conocimiento organizacional.
En la teoría del modelo SECI, las diferencias cognitivas entre las definiciones de conocimiento y las fuentes de conocimiento se pueden salvar, y el valor de varias perspectivas se puede utilizar y presentar adecuadamente. Este modelo explora sistemáticamente el proceso de generación y transformación del conocimiento organizacional, revela el punto de partida, el punto final y los vínculos clave del proceso, distingue varios modelos típicos de transformación del conocimiento y describe los procesos y métodos operativos correspondientes a cada categoría. El modelo SECI presenta las características de "espiral" de la transformación del conocimiento organizacional, proporciona un contexto cognitivo claro para los administradores del conocimiento organizacional y proporciona una guía operativa basada en herramientas para la evaluación del desempeño de la gestión del conocimiento.
Para comprender el marco teórico del modelo SECI, la clave es comprender tres conceptos importantes y tres perspectivas clave. Entre ellos, los tres grupos de conceptos son dos tipos de conocimiento, cuatro modos básicos de transformación del conocimiento y cuatro áreas de conocimiento. Los tres puntos de vista se pueden resumir como teoría de la transformación del conocimiento, teoría de la creación social y teoría de la espiral ascendente, respectivamente.
Dos tipos de conocimiento: conocimiento tácito y conocimiento explícito.
El conocimiento intangible existe en la mente de los miembros de la organización y tiene ciertas características inefables, como creencias, intuiciones, patrones de pensamiento, hábitos de comportamiento, etc. , y es inherente a las organizaciones individuales;
El conocimiento explícito se presenta en el paradigma textual de los miembros de la organización y puede registrarse, reconocerse y difundirse, como conceptos, opiniones, principios, normas, procesos, elementos esenciales, etc. . , fuera del grupo organizativo.
Nonaka Ikujiro cree que el proceso de las actividades de innovación empresarial va acompañado de la interacción y transformación mutua del conocimiento tácito y el conocimiento explícito. El proceso de generación de conocimiento va acompañado del proceso de transformación del conocimiento y del proceso de. La generación de conocimiento también se expresa en el proceso de transformación del conocimiento. Ésta es la “teoría de la transformación del conocimiento” mencionada anteriormente.
Cuatro modos básicos de transformación del conocimiento:
Socialización: el conocimiento tácito se transforma en conocimiento tácito;
Externalización: el conocimiento tácito se transforma en conocimiento explícito; Conocimiento sexual;
Combinación: la transformación del conocimiento explícito en conocimiento explícito;
Internalización: la transformación del conocimiento explícito en conocimiento tácito.
De ahí el nombre de modelo "SECI".
Ikujiro Nonaka cree que cualquier aprendizaje individual y la innovación del conocimiento se realizan y completan en un contexto grupal de interacción social. Esta es la “teoría de la creatividad social” mencionada anteriormente.
Esta visión coincide con la propuesta de la psicología cognitiva "constructivista". El constructivismo cree que el aprendizaje es "el proceso de reconstrucción a través de la experiencia sobre la base de experiencias pasadas", mientras que la teoría del modelo SECI define esta situación de "experiencia" como una situación grupal de interacción social. Este es también el supuesto y la premisa básicos de SECI como teoría de la gestión del conocimiento organizacional. Debido a que esta "situación de grupo" recorre el proceso de creación y transformación del conocimiento, existe un "campo de conocimiento" (Ba) que refleja la influencia de grupos y organizaciones en cada modo básico de transformación del conocimiento.
Cuatro "campos de conocimiento"
Origen Ba: el punto de partida de la creación de conocimiento, expresado como interacción perceptual entre individuos;
Internalización Ba: creación de conocimiento El desempeño etapa está representada por la recopilación racional de experiencias e intercambio de grupos o departamentos
Cyber Ba: La etapa de sistematización del conocimiento está representada por la actualización y reorganización estructural de toda la organización en base al conocimiento, y profundo; interacción en el espacio virtual;
Práctica ba: Etapa de internalización del conocimiento, que se manifiesta en el aprendizaje activo y la aplicación práctica de la organización.
Ikujiro Nonaka cree que los cuatro campos de conocimiento son dinámicos y pueden promover la transformación continua del conocimiento entre explícito e implícito, y luego conectar los cuatro modelos de transformación básicos en las cuatro etapas del proceso de transformación del conocimiento, basado en Conocimiento internalizado, creando nuevos conocimientos a un nivel superior a través de la experiencia inicial de campo. Ésta es la “teoría de la espiral” mencionada anteriormente.
La primera etapa: gestar la experiencia personal
La primera etapa de la transformación del conocimiento se caracteriza por el modelo de socialización, y la transformación del conocimiento tácito se logra bajo la influencia del campo de la creación. El primer tipo de conocimiento tácito se refiere al conocimiento tácito personal, como experiencias, habilidades, estilos y creencias que los individuos de la organización poseen originalmente. El segundo tipo de conocimiento tácito se refiere al nuevo conocimiento adquirido a través de interacciones perceptivas con otros en el campo fundador. Conocimiento tácito. El logro de conocimientos en esta etapa es "experiencia personal", es decir, hay observaciones, vivencias y toques emocionales, pero no necesariamente expresiones racionales.
El aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento en esta etapa se puede resumir en: observación, imitación, prueba y error, chocar contra una pared, atribución, cultivo, etc.
Observación: No se limita a la visión, se refiere al uso de los cinco sentidos y la percepción emocional, es decir, "ojos, oídos, nariz, lengua, cuerpo y mente" para recopilar información y adquirir experiencia sensorial. a través de la percepción directa. Por ejemplo, observando el desempeño laboral de sus colegas, comprendiendo las reglas laborales del puesto y adquiriendo experiencia de usuario probando nuevos productos y compartiendo sentimientos con otros.
Imitación: se refiere al uso del pensamiento de imágenes y del pensamiento de acción para copiar el comportamiento, probar las prácticas de otras personas y adquirir experiencia conductual. Por ejemplo, las gimnastas imitan los movimientos de sus entrenadores y los nuevos vendedores imitan el tono de sus compañeros cuando hablan con los clientes.
Método de prueba y error: se refiere a intentar completar tareas basadas en la experiencia original sin guía ni demostración, y después de muchos intentos, se encuentra un plan de acción relativamente efectivo.
Por ejemplo, instalar muebles o utilizar software sin instrucciones, intentar comunicarse con los clientes sin una formación verbal estándar, etc.
Golpear una pared: Si prueba y error significa “estás buscando algo”, entonces chocar contra una pared significa “algo te está buscando”. Acumular lecciones negativas a través de obstáculos recurrentes, cuellos de botella, desafíos, dificultades, accidentes, problemas, etc. Por ejemplo, educar a los niños sobre las frustraciones en su crecimiento, manejar quejas repentinas de nuevos clientes, etc.
Atribución: el proceso de exploración de patrones. La atribución en la etapa de socialización no significa obtener conclusiones racionales a través del análisis lógico y el razonamiento deductivo, sino obtener comprensión de * * * a través de la inducción de la experiencia perceptiva. Por ejemplo, juzgar la frescura de las frutas a través del color de la piel y predecir los resultados de la ejecución de la tarea a través del lenguaje corporal del informante.
Cultivo: se refiere al proceso de lograr competencia y dominar el conocimiento; -cómo a través de procesos repetidos, y estos logros se confirman a través de la presentación, comparación e intercambio entre individuos dentro de la organización. Por ejemplo, se domina el rango de movimiento, el ejercicio de fuerza y el ritmo operativo de los operadores de la línea de montaje, y la formación del estilo de posicionamiento de los personajes operativos de los jugadores de deportes electrónicos.
La segunda etapa: resumir la experiencia grupal
La segunda etapa de la transformación del conocimiento es el modo explícito, que realiza la transformación del conocimiento de implícito a explícito bajo la influencia del campo de la comunicación. El conocimiento tácito aquí se refiere a la experiencia personal gestada en la primera etapa, mientras que el conocimiento explícito se refiere a la formación en el campo de la comunicación a través del análisis, exploración, inducción, deducción, diseño y planificación, etc., en forma de conceptos claros. oraciones, diagramas, conocimientos explícitos presentados en forma de modelos, ejemplos, etc., que pueden expresarse en el lenguaje. La experiencia personal de los miembros individuales de la organización gestada en la primera etapa se ha transformado en "experiencia grupal" a través del proceso de difusión y creación antes mencionado.
Los resultados de la transformación del conocimiento en esta etapa se centran en la expresión explícita. Según la técnica y el modo de expresión, el conocimiento de la "experiencia grupal" se puede dividir en cuatro categorías: contar, explicar, dar conferencias y enseñar.
Cuenta sobre la clase y resuelve la pregunta "qué". Como la definición de conceptos, conclusiones de acontecimientos, valores y principios, enunciados de procesos, descripciones y explicaciones de fenómenos o imágenes, etc.
Cuenta la lección y resuelve la pregunta "por qué". Como la motivación del comportamiento, la causa del resultado, el principio de la tecnología, la base de funcionamiento, la correlación de contenidos, la ley de desarrollo, etc.
Clase de oratoria, resolución de problemas de "cómo". Me gustan las analogías de ángulos, las metáforas con la misma connotación, las enumeraciones denotativas, los ejemplos típicos, etc.
Impartición de clases para resolver problemas de “qué hacer”. Tales como procedimientos operativos, estrategias de comportamiento, elementos esenciales de acción, promoción, etc.
La tercera etapa: la precipitación de la sabiduría organizacional
La tercera etapa de la transformación del conocimiento es el modelo de integración, que realiza la transformación del conocimiento de dominio a dominio bajo la influencia del campo virtual. La primera dominancia se refiere a la experiencia grupal resumida en la segunda etapa. La segunda dominancia se refiere a la integración del conocimiento conceptualizado de la experiencia grupal y la base de conocimiento original de la organización en el campo virtual, y la sistematización del conocimiento conceptualizado a través del procesamiento y reorganización del conocimiento. , formar un nuevo sistema de conocimiento dominante, disfrutar del conocimiento en la organización con la ayuda de la información estructurada y la gestión de medios, capacitación interna, actividades de aprendizaje organizacional, comunicación y difusión, e integrar esta extracción sistemática de conocimiento en los documentos de nivel de aplicación de la organización. En la segunda etapa, la experiencia del grupo resumida por varios departamentos y equipos dentro de la organización finalmente se precipita en "sabiduría organizacional" a través del proceso de integración del campo virtual mencionado anteriormente.
En un sentido amplio, el proceso de integración en esta etapa incluye la recopilación, difusión y aplicación de información de conocimiento, y en un sentido estricto, se refiere a la recopilación de información de conocimiento, es decir, el proceso de reconstruir el sistema de conocimientos. El problema a resolver en este proceso es reorganizar el nuevo conocimiento de la experiencia grupal y el antiguo sistema de conocimiento organizacional en un nuevo sistema de conocimiento organizacional.
Como extensión del modelo SECI, podemos realizar el trabajo anterior desde las cuatro dimensiones de suma, resta, multiplicación y división.
El complemento consiste en utilizar el nuevo conocimiento de la experiencia grupal para ampliar verticalmente y complementar horizontalmente el sistema de conocimiento organizacional original. Por ejemplo, lo que se dijo originalmente, ahora explique por qué solía haber tres categorías, pero ahora se ha agregado una cuarta categoría;
Restar significa usar nuevos conocimientos de experiencia grupal para corregir errores, eliminar redundancias y simplificar la expresión original del sistema de conocimiento organizacional.
Por ejemplo, después de mejorar los métodos de trabajo, optimizar el proceso original, eliminar tecnología obsoleta y conocimientos de equipos obsoletos, etc.
La multiplicación consiste en ajustar la estructura del sistema de conocimiento original sobre la base del conocimiento de la nueva experiencia del grupo, o el conocimiento de la nueva experiencia del grupo revela nuevas conexiones lógicas entre el conocimiento original. Por ejemplo, la estructura de conocimiento original organizada por funciones laborales se ajustó a una estructura de conocimiento organizada por requisitos de tareas para la colaboración laboral entre departamentos; el diagrama de flujo en cascada original se modificó a un diagrama de flujo de iteración de ciclo por etapas, etc.
Dividir es clasificar el contenido del mismo nivel en el sistema de conocimiento original en función del conocimiento de la nueva experiencia grupal o dividir el contenido del conocimiento universal y estático original en categorías adecuadas para diferentes condiciones y condiciones situacionales. Conocimiento de las diferentes etapas de los procesos dinámicos. Por ejemplo, después de ampliar los 7 valores originales a 12, se descubrió que estos 12 valores se pueden clasificar según las tres categorías de "país, sociedad e individuo" de los términos de hospitalidad estándar originales; se dividieron en tres tipos, respectivamente para clientes "visuales, auditivos" y táctiles".
La cuarta etapa: crear resultados de conocimiento.
La cuarta etapa de la transformación del conocimiento es el modo implícito, que realiza la transformación del conocimiento de explícito a implícito bajo la influencia del campo de práctica. Explícito se refiere a la sabiduría organizacional precipitada en la tercera etapa, mientras que tácito se refiere a nuevas experiencias personales, estilos, habilidades, creencias y otros conocimientos tácitos que los miembros de la organización comprenden, aceptan, dominan y aplican a través de la práctica y la experiencia. En la tercera etapa, la sabiduría organizacional después de la integración del sistema afecta el pensamiento conceptual de los miembros de la organización a través del proceso implícito en los campos prácticos mencionados anteriormente, cambia los hábitos de comportamiento de los miembros de la organización y, en última instancia, crea los resultados de la aplicación del conocimiento.
El proceso de práctica en el campo de entrenamiento incluye tres niveles: entrenamiento de experiencia, ejercicios de simulación y aplicaciones de combate reales.
La capacitación experiencial estrechamente relacionada con la tercera etapa de la difusión del conocimiento organizacional enfatiza el sentido de participación de los miembros de la organización como sujetos de aprendizaje en el proceso de replicación del conocimiento organizacional. establecer en las actividades de capacitación, capacitación situacional y otros vínculos; enfatizar el aprendizaje haciendo y el aprendizaje haciendo cuando se entrena en el trabajo; utilizar el aprendizaje activo, el aula invertida y el análisis de casos en el aprendizaje en equipo;
Se realizan ejercicios de simulación. Equivalente a antes del combate real. El simulacro tiene como objetivo crear un entorno de simulación que sea muy similar al escenario de combate real cuando los costos y riesgos reales del combate causados por la precisión y competencia de los miembros de la organización son demasiado altos, para promover a los miembros de la organización. ' voluntad de actuar y generar confianza en la acción;
La aplicación práctica es alentar a los miembros de la organización a implementar nuevos conceptos, seguir nuevas normas, implementar nuevos métodos y utilizar nuevas herramientas en la práctica laboral. Fortalecer e implementar los resultados de la transformación del conocimiento organizacional con el sentido de logro del desarrollo de la carrera personal.
El modelo SECI explica bien los fenómenos en las prácticas pasadas de gestión del conocimiento de varias organizaciones, revela las reglas básicas del proceso de transformación del conocimiento organizacional y también proporciona a las empresas y otras organizaciones una planificación e implementación sistemáticas de la gestión del conocimiento. Apoyo teórico y orientación operativa. Podemos encontrar la importancia práctica de este modelo al menos en los siguientes aspectos.
1. Nivel de diseño de la estructura organizacional y del proceso de trabajo
Debido a que la generación de conocimiento es inseparable de la interacción perceptiva de los miembros de la organización, cada etapa y modo de transformación del conocimiento "campo de conocimiento" depende Sobre la base de la situación grupal entre los miembros de la organización, esto muestra que la frecuencia y el alcance de la interacción entre los miembros de la organización en el trabajo están relacionados positivamente con la cantidad y calidad de la innovación del conocimiento. Por lo tanto, al diseñar y optimizar la estructura organizacional y los procesos de trabajo, se debe prestar especial atención al manejo de la relación entre división del trabajo y cooperación, y a crear oportunidades de interacción entre los miembros de la organización.
Por ejemplo:
Fortalecer la conexión entre posiciones y procesos en la división del trabajo, establecer artificialmente un cierto grado de "zona difusa" para crear oportunidades de comunicación;
En términos de acuerdos laborales, evitar "trabajar solo" y fortalecer la cooperación, incluida la cooperación dentro del mismo puesto, la cooperación intradepartamental y la cooperación entre departamentos;
Sobre la base de una estructura organizativa permanente, Se puede introducir un "departamento de proyectos" orientado a tareas. Sistema para facilitar la comunicación entre los miembros de la organización a través del trabajo en equipo temporal entre departamentos.
2. Diseño de sistemas y construcción de cultura corporativa.
La creación de conocimiento organizacional proviene de los nuevos intentos y descubrimientos de los miembros de la organización, lo que requiere que la organización cree un ambiente relativamente relajado y abierto desde los niveles institucional y cultural en el que se basa la transformación del conocimiento organizacional; el compartir y compartir de los miembros de la organización basado en la comunicación, esto requiere confianza, cuidado y apertura entre los miembros de la organización como base, y crea más oportunidades para el contacto y la comunicación en profundidad.
Por ejemplo:
Evitar la gestión del comportamiento extremo en los acuerdos institucionales, dejando a los miembros de la organización la discreción de adaptarse a sus posiciones;
Cambiar el sistema de reglas en divisiones. Sistema de líneas, evita la inercia de "no puedes hacer nada sin la autorización de la ley" y protege el espacio de "puedes hacerlo sin la prohibición de la ley";
En el entorno de las reglas de recompensa y castigo, prestar atención a proteger y fomentar la innovación;
Promover una atmósfera cultural sincera y amigable y establecer confianza y conexiones emocionales entre los miembros de la organización;
Fomentar la comunicación en el trabajo y prestar atención a eliminar barreras y obstáculos que obstaculizan la comunicación laboral en el diseño del espacio de trabajo; defender una cultura de "puertas abiertas" y un espacio de oficina abierto, y organizar equipos de proyecto temporales para trabajar en el mismo espacio abierto;
alentar a los miembros a hacerlo. organizar actividades sociales en su tiempo libre y establecer un mecanismo de intercambio entre departamentos o entre regiones para puestos relevantes en campos de conocimiento específicos.
3. Desarrollo del talento y aprendizaje organizacional.
En la espiral de transformación del conocimiento, la expresividad del conocimiento (incluida la conceptualización y la sistematización) y la difusión interna del conocimiento explícito proporcionan la base y el fundamento para la internalización del conocimiento y la creación de nuevo poder tácito. . Por lo tanto, los esfuerzos de desarrollo del talento y aprendizaje organizacional deben esforzarse por mejorar la calidad de la externalización del conocimiento y la eficiencia de la replicación y herencia.
Por ejemplo:
Establecer un mecanismo de intercambio y resumen diario dentro de los departamentos o grupos de trabajo para normalizar la extracción de experiencias y el procesamiento de conocimientos;
Establecer capacitación y capacitación centralizadas. formación en el puesto de trabajo Un mecanismo de formación profesional que combina la tutoría con diversos medios técnicos para ampliar la educación y la formación;
Introducir mecanismos de desarrollo del talento, como sistemas de maestría, aprendizaje y tutoría, que favorezcan la herencia del conocimiento organizacional. y establecer la conciencia de los miembros de la organización sobre la herencia del conocimiento. Un mecanismo que vincula la contribución al desarrollo profesional personal;
Utilizar el aprendizaje en equipo, el aprendizaje activo y otros medios para alentar a todos los miembros de la organización a participar en la difusión del conocimiento;
Centrarse en la selección de los pilares empresariales y gerentes de departamentos de base. Cultivar capacitadores internos con experiencia laboral de primera línea;
Proporcionar cursos de educación y capacitación para los miembros de la organización en diferentes departamentos y puestos. las dimensiones son una combinación de mejora del desempeño, orientada a tareas y basada en competencias;
Combinadas con diferentes canales de desarrollo profesional en habilidades comerciales y habilidades de gestión para cada puesto, planifican dinámicamente las rutas de aprendizaje y crecimiento de los miembros de la organización;
Gestionar la educación y el desarrollo internos mediante el desarrollo de cursos estandarizados que propicien la replicación y la herencia. La calidad de la capacitación;
Fomentar al personal de gestión del conocimiento interno, incluidos los expertos y gerentes de negocios que no lo son. capacitadores internos, para desarrollar colectivamente cursos estandarizados en forma de equipos de proyecto temporales;
Hacer un buen trabajo en estandarización Actualización iterativa y gestión de versiones de cursos, actualización oportuna y sistemática de la base de conocimiento organizacional con conocimiento explícito de nuevos conceptos;
Fortalecer la gestión sistemática del conocimiento fragmentado, utilizar la tecnología de la información, especialmente Internet móvil y tecnología de big data, para optimizar el almacenamiento, la recuperación y la actualización del conocimiento fragmentado de la organización.
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La práctica de la gestión del conocimiento organizacional va acompañada de la historia del comportamiento organizacional humano. Sin embargo, el concepto de gestión del conocimiento organizacional es producto de la era de la economía del conocimiento. Es la combinación y dependencia de la tecnología de la información, la teoría de la economía del conocimiento y los conceptos modernos de gestión empresarial, y gradualmente se ha convertido en un nuevo tema que ha atraído mucha atención. . El modelo SECI iniciado por Ikujiro Nonaka no sólo describe el marco teórico de esta nueva disciplina, sino que también construye un puente entre la investigación teórica y la aplicación práctica para los profesionales generales de la gestión del conocimiento organizacional.
Por supuesto, el modelo SECI no es el principio ni el fin de la gestión del conocimiento organizacional. En la práctica, debemos prestar atención a las áreas que el modelo no cubre o no puede explicar de manera efectiva, lo que también puede verse como las deficiencias del modelo SECI:
Primero, hay una falta de investigación detallada . En el proceso de transformación del conocimiento, es inseparable de la participación profunda de individuos y organizaciones, lo que inevitablemente conducirá al costo del comportamiento organizacional. En otras palabras, existe una relación costo-beneficio para la transformación del conocimiento.
Cómo organizar y transformar el conocimiento puede ser más propicio para mejorar el desempeño organizacional y la competitividad a largo plazo. Este es un tema que requiere un estudio en profundidad en diferentes circunstancias.
En segundo lugar, hay una falta de investigación de alcance. El modelo SECI describe el proceso de creación y transformación del conocimiento interno dentro de una organización, pero no considera completamente el impacto del conocimiento externo. De hecho, ninguna organización empresarial existe independientemente de la sociedad. Cualquier conocimiento organizacional debe depender de la acumulación de conocimiento de toda la humanidad y verse afectado por el desarrollo del conocimiento fuera de la organización. Cómo utilizar recursos externos para evitar trabajar a puerta cerrada también es un problema que debe resolverse en la gestión del conocimiento organizacional y la gestión de la inteligencia;
En tercer lugar, hay una falta de investigación de procesos. La espiral de transformación del conocimiento de la SECI presenta un mecanismo operativo de circuito cerrado y de extremo a extremo. Parece que el proceso de transformación del conocimiento de tácito a explícito es ininterrumpido y, en última instancia, debe internalizarse en las mentes y comportamientos de los miembros de la organización para mostrar las ventajas de la gestión del conocimiento. Pero, de hecho, un gran número de empresas con tecnologías clave centrales aún pueden mantener su posición dominante en la gestión del conocimiento después de despidos, fusiones y adquisiciones, reestructuraciones y transformaciones a gran escala. Esto parece indicar que la gestión del conocimiento organizacional no es un simple proceso continuo. , pero también un proceso continuo Implica un proceso de almacenamiento y transferencia más complejo.
Este artículo se centra en profesionales específicos de la gestión del conocimiento organizacional y líderes empresariales que prestan atención a la gestión del conocimiento organizacional, y también proporciona referencias para colegas profesionales involucrados en la consultoría de gestión empresarial. Debido a limitaciones de espacio, la mayoría de los ejemplos de este artículo son abstractos desde el punto de vista superficial y no presentan de manera integral y vívida casos de prácticas corporativas específicas. De hecho, desde el nuevo siglo, los círculos empresariales nacionales y extranjeros han realizado un gran número de intentos positivos en el campo de la gestión del conocimiento organizacional, exitosos o fallidos, y muchos de ellos pueden usarse como evidencia de este punto de vista. Los lectores y amigos son bienvenidos a discutir y explorar. El objetivo principal de este artículo es recomendar un modelo teórico clásico, y el contenido se combina con algunos de los muchos años de experiencia profesional del autor en capacitación corporativa y consultoría de desarrollo y aprendizaje organizacional. Aunque no es un artículo profesional riguroso, ni una historia o boceto de gestión popular e interesante, es relativamente aburrido de leer, pero también es un gran honor permitir que los lectores interesados encuentren alguna referencia y orientación. Esperamos que amigos en las industrias de negocios y consultoría presten más atención al campo de la gestión del conocimiento organizacional, haciendo uso de los logros académicos, aprendiendo de las fortalezas de los demás y haciendo del conocimiento la fuerza impulsora del desarrollo organizacional.
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