2019-03-02
Parte 1: Sistema teórico.
Capítulo 1: El inventario de talentos crea una ventaja competitiva
1. Implementar la transformación estratégica a través del inventario de talentos.
Ejemplo: El modelo de liderazgo 1721 de Changan Automobile Manager (P39) cree que la esencia del liderazgo para los gerentes a nivel de departamento y superiores es crear valor, estimular la vitalidad, promover la motivación, transmitir presión y empoderar. Después de que se publicó el modelo de liderazgo, el presidente tomó la iniciativa al participar en la prueba del modelo de liderazgo; se centró en la evaluación del liderazgo y el inventario de talentos, y seleccionó a los líderes a nivel ministerial de los cuadros de reserva "describiendo las habilidades"; . Las cuatro habilidades de los cuadros son: la capacidad de subir y bajar, la capacidad de entrar y salir, la capacidad de ser ascendido y degradado, y la capacidad de ganar puestos más altos y más bajos.
2. Acelerar la formación de talento a través del inventario de talento.
Ejemplo: el CEO de IBM escucha el informe de inventario de talento y organización, que incluye lo siguiente:
El compromiso de la división con la estrategia de la empresa, el plan estratégico anual del grupo de la división y las prioridades estratégicas;
p>
Los objetivos estratégicos y las prioridades estratégicas de cada departamento bajo el grupo de división;
Cuáles son los procesos organizacionales y las posiciones clave, y cuáles son los desafíos en la implementación de la estrategia. ?
Plan de optimización de la estructura organizacional y diseño de procesos
Coincidencia personal-puestos para puestos clave estratégicos
Inventario del potencial de desarrollo del personal en puestos clave para formar altos -Posibles puestos de alta dirección. Reserva de talentos.
Revitalizar el grupo de talentos de alto potencial para puestos de nivel medio y formar un grupo de talentos de alto potencial para puestos de nivel medio.
Gestión del plan de sucesión para puestos estratégicos clave
Plan de acción anual para la organización y gestión del talento
Enfoque actual de IBM: Para los talentos seleccionados de alto potencial, iremos en asignaciones o rotaciones en el extranjero y combínelas con capacitación ejecutiva personalizada. Como segundo al mando, la rotación laboral es tanto un trabajo real como un trabajo virtual, y la tarea principal es el "aprendizaje paralelo".
3. El stock de talento es el motor interno de la construcción organizacional.
El inventario de talentos es un proceso de gestión sistemática de la estructura organizacional y los talentos. Durante este proceso, llevamos a cabo debates en profundidad sobre la estructura organizacional, la proporción de personal, el desempeño del talento, la planificación de la sucesión de puestos clave, el desarrollo de talentos clave, la contratación de puestos clave, la promoción e incentivos de talentos clave, etc., y formulamos un plan de acción organizacional detallado para asegurar que la organización tenga la La estructura de la empresa y los talentos destacados han permitido la implementación de estrategias comerciales y un crecimiento sostenible. (Revisión de organización y talento)
4. Cuestiones clave que deben abordarse en el inventario de talentos
1) Coherencia entre el inventario de talentos y la estrategia organizacional: el inventario de talentos comienza con una visión del La estrategia organizacional incluye cuatro partes: conocimientos del mercado (comprensión de las necesidades de los clientes, tendencias de la competencia, desarrollos tecnológicos y condiciones económicas del mercado para identificar oportunidades y riesgos), objetivos estratégicos, prioridades de innovación y modelos de negocio (que involucran seis elementos: selección de clientes, valor). propuesta, adquisición de valor, alcance de las actividades, valor sostenible y.
2) Emparejamiento personal-trabajo: utilizar a las personas adecuadas es el tema central del inventario de talentos. Es necesario tener una visión profunda del posicionamiento de roles y los requisitos de competencia de los puestos clave, así como una visión profunda de los titulares y candidatos. En términos relativos, es más fácil conocer las capacidades de los puestos clave, pero es más difícil conocer las capacidades de las personas.
3) Planificación de la sucesión para puestos estratégicos: al organizar la planificación de la sucesión, la atención debe centrarse en la preparación, incluida la experiencia, los conocimientos y el tiempo necesarios para la transición de roles.
5. Factores de éxito del inventario de talentos
Estrategia empresarial clara; cultura organizacional abierta; alto nivel de inversión y compromiso, no depender únicamente del departamento de recursos humanos; recursos (incluido un mecanismo de promoción justo y equitativo y una comprensión unificada de los talentos)
Capítulo 2: Cuatro puertas del inventario de talentos.
Visión estratégica: análisis del mercado desde el exterior hacia el interior; visión de los objetivos estratégicos; pensamiento sobre el diseño del modelo de negocio empresarial
Diseño organizacional e inventario organizacional: la estructura de la organización está subordinada; a la estrategia empresarial, que es el primer principio en el diseño y optimización de la estructura organizacional. El diseño a nivel de puesto de la estructura organizacional se basa en el principio de mejorar la eficiencia operativa.
Coincidencia de puestos para puestos clave: título del puesto, requisitos de competencias básicas, evaluación general, aspectos destacados y deficiencias. (P132)
Mapa de talentos: (P161)
Capítulo 3: Liderazgo en el inventario de talentos
1 El estándar más alto de Huawei para seleccionar líderes es la "práctica", enfatiza. la selección y formación de personas con experiencia exitosa y se opone a hablar sobre el papel. El gurú del liderazgo Warren Bennis tiene dos conclusiones famosas: primero, el liderazgo no es un conjunto de rasgos innatos, sino el resultado de toda una vida de autoexploración; segundo, los verdaderos líderes no nacen, sino que se adquieren pasado mañana;
2. Formar líderes: motivación de liderazgo, personalidad, pensamiento y habilidades interpersonales.
Motivación del liderazgo: Todos los líderes deben ser ambiciosos y trabajadores; a todos los líderes les debe gustar el poder. La motivación de logro y la motivación de poder son energías personales profundas. La selección y desarrollo de líderes suele centrarse más en la motivación de logro e ignora la motivación de poder. Es imposible convertirse en un verdadero líder si sólo se tiene una alta motivación de logro y una baja motivación de poder. Los gerentes de nivel medio e inferior necesitan una alta motivación de logro y una alta motivación de poder. Los gerentes superiores deben poder controlar su propia motivación de logro y motivación de poder, pero no poder controlar y tener una alta motivación de logro puede fácilmente llevarlos a hacerlo todo; por sí mismos; motivación de alto poder, es fácil usar el poder para involucrarse en política interna y adoración de la personalidad. El otro son los incentivos de afinidad. Es beneficioso tener mayores incentivos de afinidad en los puestos de nivel medio y bajo, pero para los puestos de alto nivel, los incentivos de baja afinidad son muy necesarios para el desarrollo organizacional y se necesita cierta cantidad de coraje interpersonal. .
Carácter: valoración del nivel moral, etapa pre-secular (bueno para uno mismo), etapa secular (normas morales seculares, a menudo deambulando en la zona confusa al borde de las leyes y regulaciones) y etapa post-secular (justicia, moral)Internalización)
Pensamiento: pensamiento analítico, pensamiento inductivo o pensamiento conceptual, pensamiento estratégico.
Habilidades interpersonales: autoconciencia emocional, empatía y conocimiento de la naturaleza humana.
Desarrollar liderazgo organizacional, conceptos de gestión del cambio y construir modelos de liderazgo.
Capítulo 4, Aplicación de la tecnología de evaluación en la lista de talentos (P221)
Tecnología de entrevista conductual (BEI): tecnología estrella (situación, tarea, acción, resultado). (Sentimiento\Acción\Situación\Pensamiento)
Tecnología de pruebas psicológicas: MBTI, PDP, DISC, pruebas de personalidad y estilo de aprendizaje tipo 9 como OPQ, 16pf, Hogan, prueba de motivación y CPI.
Prueba CPI: potencial interpersonal, motivación de logro y potencial de pensamiento
Tecnología de cuestionario: evaluación de retroalimentación de 360 grados basada en el modelo de calidad del liderazgo organizacional
Tecnología de simulación de escenarios: Grupo sin líder, juego de roles, análisis de casos
Capítulo 5: ¿Sistema operativo para el inventario de talentos? (Necesito encontrar tiempo para digerirlo)
1. Aprender el inventario de talentos es un comportamiento organizacional, y no solo RRHH en sí, sino también los líderes empresariales deben cultivar y mejorar conscientemente su capacidad para reconocer y emplear personas. .
2. Cuatro modos operativos de inventario de talentos (el modo 1 está orientado a RR.HH., analiza la situación de los talentos organizacionales y forma los resultados del inventario. El modo 2 está dirigido por el departamento comercial y el superior directo combina la evaluación). resultados de las herramientas y Se informa el desempeño diario de los objetos que se cuentan, de modo que los talentos que se cuentan son altamente consistentes con el negocio. El tercer modo también se basa en los departamentos comerciales, pero la organización ha internalizado la capacidad de evaluar la organización y. talentos, por lo que no se incluye en el proceso de inventario. Se requieren herramientas de evaluación o rara vez se utilizan. Modo 4, evaluación directa dirigida por RR.HH., este método es poco común y generalmente existe en organizaciones más pequeñas)
3. La clave para las operaciones de inventario exitosas: proyecto de inventario de talentos La esencia del éxito es integrar el inventario de talentos en el sistema operativo empresarial. La clave es integrar el inventario de talentos en el sistema operativo empresarial. trabajo de gestión diario, y cultivar la conciencia de gestión de los gerentes que saben cómo emplear a las personas y cómo tratarlas bien, con respecto a la selección, evaluación y desarrollo de los empleados como capacidades de gestión centrales que los gerentes deben poseer.
4. El papel y la división del trabajo de cada miembro: Como principal promotor, supervisor y propagandista del concepto del inventario de talentos, RR.HH. debe comprender tres cuestiones centrales en su trabajo. a. Crear un ambiente objetivo y justo; b. Unificar el concepto de talento y la construcción de la cultura del personal; c. Empoderar a los gerentes de "estrategia-organización-talento"; Proceso de operación de inventario: P349
6. Seguimiento de la lista de talentos
7. Seguimiento y evaluación de los resultados del inventario
Capítulo 6, Cultivar sucesores destacados.
1. La presión del desempeño hace que muchos gerentes nacionales no tengan tiempo para considerar el cultivo de talentos. Algunas personas sólo se centran en el logro de objetivos de desempeño a corto plazo e ignoran el desarrollo a largo plazo de los empleados y la creación de una atmósfera organizacional, lo que resulta en una fuga de cerebros innecesaria y una atmósfera negativa, y mucho menos el "desarrollo sostenible". La formación de talentos empresariales no sólo debe tener indicadores cuantitativos, sino también "indicadores de desarrollo verde". Por ejemplo, la tasa de rotación de cerebros, el retorno de la inversión en talento, la tasa de adecuación de la reserva de talento y el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados.
2. Los gerentes de nivel inferior desempeñan principalmente el papel de gestión de tareas o ejecución táctica, los gerentes de nivel medio desempeñan principalmente el papel de ejecución de estrategias y los altos directivos desempeñan principalmente el papel de integración estratégica y formulación de estrategias.
3. Ciclo de desarrollo del liderazgo P361
4. Hay tres etapas en el desarrollo laboral del gerente: nuevo período, período de servicio y período de promoción.
5. La clave para formar líderes es impulsarlos a cambiar continuamente sus comportamientos de liderazgo. Cambiar el comportamiento de un líder es un proceso largo.
6. La comprensión precisa de uno mismo es la base para cambiar el comportamiento del liderazgo. Pero no es fácil verse verdaderamente a uno mismo. La verdadera forma del norte de Bill George de pelar una cebolla. En las organizaciones, se debe instar a los líderes a buscar diferencias entre la autoevaluación y la evaluación de los demás, reflexionar profundamente, encontrar las verdaderas razones y formular planes de mejora.
7. Los líderes deben seguir aprendiendo del horno antes de poder crecer. En los programas de formación de liderazgo, se debería poner más énfasis en las capacidades de aprendizaje de los líderes. La capacidad de aprendizaje está determinada por la motivación y el estilo de aprendizaje, pero las organizaciones suelen prestar poca atención a la motivación del aprendizaje.
8. Retroalimentación; consultoría tecnológica
9.Modelo de formación TAT: aprendiz, practicante, comunicador.
Este libro tendrá muchas referencias en el trabajo. Debes sacarlo con frecuencia y leerlo para ver si puedes combinarlo y usarlo en tu trabajo.