Se lanzó en 1988 y desde entonces se ha convertido en uno de los productos de mayor éxito de HP. ¿Cómo cambiar la cadena de suministro para solucionar problemas en varios estados?
Hoy en día, ya sea en la industria de la logística o en las empresas manufactureras, la gente todavía tiene serios malentendidos sobre la relación entre la logística y la cadena de suministro. Incluso en libros escritos por algunas editoriales nacionales de renombre, no es raro equiparar la gestión de la cadena de suministro con la gestión logística. La opinión de que "la logística es una fuente de ganancias para terceros" lleva esta falacia al extremo, como si mientras la logística se hiciera bien, los problemas operativos se resolverían y se podrían generar enormes ganancias para la empresa. Debido a la comprensión unilateral de la logística y la gestión de la cadena de suministro de muchas empresas manufactureras, sus departamentos de gestión logística han atraído mucha atención. La idea de gestión desde la perspectiva de "ahorrar costos logísticos y obtener ganancias" a menudo hace que los gerentes del departamento de logística sientan que los gastos son excesivos. Vale la pena señalar que, bajo restricciones de costos, la calidad del negocio de logística también ha mostrado una tendencia a la baja, lo que ha tenido un enorme impacto negativo en la producción y ventas de productos terminados, lo que ha llevado directamente a una disminución en el desempeño operativo general.
Dado que la gestión de la cadena de suministro de las empresas ha involucrado la gestión ascendente y descendente, que abarca adquisiciones, producción, ventas, logística, información, finanzas y otras funciones relacionadas, la logística es solo una de las partes de apoyo. Desde la perspectiva de los costos de las empresas manufactureras, los costos de adquisición, producción y ventas siguen representando la mayoría y desempeñan un papel decisivo en el éxito o el fracaso de las operaciones empresariales. La logística es sólo un medio para apoyar eficazmente la implementación efectiva de la estrategia de enlace anterior. En otras palabras, la formulación de la estrategia logística debe basarse en la formulación de estrategias de vínculos relevantes, y su desempeño específico debe reflejarse en garantizar el buen funcionamiento de otras funciones clave, en lugar de simplemente buscar unilateralmente la minimización de costos.
Por supuesto, desde la perspectiva de la gestión de empresas manufactureras, la logística sigue siendo uno de los componentes clave. Una planificación estratégica eficaz y con visión de futuro para el sistema logístico propio de la empresa le permitirá lograr operaciones de bajo coste y al mismo tiempo cumplir con los requisitos operativos. Por ejemplo, es una práctica popular establecer efectivamente un sistema de centro de distribución regional basado en la frecuencia y escala de los pedidos de ventas, combinados con las características de los recursos de distribución. Algunas grandes empresas nacionales también adoptan esta estrategia para mejorar los niveles de servicio y reducir los costos de operación logística.
La logística es sólo un eslabón indispensable en la gestión de la cadena de suministro empresarial. La mejora del nivel de rendimiento general de las empresas no puede depender únicamente de la mejora de la gestión logística.
En segundo lugar, hablemos de la gestión de la cadena de suministro.
1. El auge de la gestión de la cadena de suministro
Desde la década de 1990, con la aplicación continua de diversas tecnologías de información y automatización en las empresas manufactureras, la productividad manufacturera ha aumentado a niveles muy altos. , el potencial de los medios tecnológicos en el propio proceso de fabricación para mejorar la competitividad de todo el producto comienza a disminuir. Para aprovechar aún más el potencial de reducir los costos de los productos y satisfacer las necesidades de los clientes, la gente comenzó a desviar su atención de la gestión de los procesos de producción internos de la empresa a la cadena de suministro y a todo el sistema de la cadena de suministro a lo largo del ciclo de vida del producto. Muchos académicos han llegado a la conclusión de que los costos de la cadena de suministro (como los costos de almacenamiento y transporte) en todo el ciclo de vida del producto representan una proporción cada vez mayor del costo total. Michael W. Trisiwei, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia Británica en Canadá, cree que para las empresas, los costos de inventario son aproximadamente el 3% del monto de las ventas, los costos de transporte son aproximadamente el 3% del monto de las ventas y los costos de adquisición son aproximadamente el 3% del monto de las ventas. 3% del monto de las ventas. 40-60% de los ingresos por ventas. Para un país, el sistema de suministro representa más del 10% del producto nacional bruto, y la fuerza laboral involucrada también representa más del 10% del total. Además, con el desarrollo de la integración económica global y la tecnología de la información, la cooperación entre empresas se fortalece cada vez más y la tendencia a la cooperación manufacturera transregional e incluso transfronteriza entre empresas se vuelve cada vez más obvia. Cada vez más empresas manufactureras en el mundo continúan subcontratando un gran número de operaciones rutinarias a países en desarrollo, conservando sólo las operaciones básicas (como marketing, diseño e integración de sistemas clave, montaje final y ventas). Por ejemplo, para la fabricación del avión Boeing 747 se necesitan más de 4 millones de piezas, pero la mayoría de estas piezas no las produce Boeing, sino que las suministran 1.500 grandes empresas y 15.000 pequeñas y medianas empresas en 65 países.
En los últimos años, las cuatro principales empresas de la industria aeronáutica de mi país han asumido la producción de colas horizontales, colas verticales, puertas, fuselajes, morros, cajas de alas y otras piezas para Boeing 737/300, 737/700, 757, MD82, MD90-30. y otras tareas de producción de aeronaves. Después de que Ford produzca piezas en Malasia, se enviarán a Japón para ensamblar el motor. Luego, el motor se enviará a una planta de ensamblaje en los Estados Unidos para ensamblar el vehículo completo. Finalmente, el vehículo se enviará de regreso a Japón para su venta. . Chrysler obtiene dos tercios de las piezas que utiliza en Estados Unidos de fuentes externas, comprando 60.000 piezas diferentes de 65.438.065.438.040 proveedores diferentes. Algunas empresas de electrodomésticos bien administradas (como Chunlan Air Conditioning Company) y empresas de alta tecnología (como Shenzhen Huawei Company) también subcontratan muchas tareas de producción de piezas a otros fabricantes en sus operaciones de producción (como Chunlan Company, que tiene casi 100 Fábricas de cooperación de piezas). En estos procesos de producción colaborativa, se transfieren, almacenan e intercambian grandes cantidades de materiales e información en amplias áreas. Los costos de estas actividades forman una parte importante de los costos de los productos y desempeñan un papel muy importante en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Por lo tanto, todo el sistema de suministro, almacenamiento y venta de materias primas, repuestos y productos finales debe planificarse, reorganizarse, coordinarse, controlarse y optimizarse para acelerar el flujo de materiales, reducir el inventario, entregar información rápidamente y comprender y cumplir siempre de manera efectiva. necesidades del cliente, reduciendo así en gran medida los costos del producto y mejorando la eficiencia empresarial. El sistema de suministro también es muy importante para un país. En la Guerra del Golfo, la victoria de las fuerzas multinacionales en el ataque a Irak no se debió sólo a sus armas y equipos avanzados, sino también al funcionamiento eficiente y ordenado de todo el sistema de suministro militar. En países donde la manufactura juega un papel importante en la economía nacional (como China), organizar racionalmente toda la industria manufacturera de fabricantes de piezas y establecer un sistema de cooperación es crucial para su desarrollo económico.
Así que la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), como nuevo concepto académico, se propuso por primera vez en Occidente. Mucha gente lo estudió y las empresas comenzaron a practicarlo. La prestigiosa revista mundial Fortune enumera las capacidades de gestión de la cadena de suministro como un importante recurso competitivo estratégico para las empresas. En el mundo actual de integración económica global, es muy importante que las empresas consideren todas las actividades de producción y operación desde la perspectiva de la gestión de la cadena de suministro y formen un núcleo de competitividad en esta área.
2. Conceptos básicos de cadena de suministro y gestión de la cadena de suministro.
El proceso desde la adquisición, transporte, procesamiento y fabricación de materias primas y piezas hasta la entrega final a los clientes se considera una cadena entrelazada, que es la cadena de suministro. El concepto de cadena de suministro se desarrolla a partir del concepto de producción extendida, que extiende y retrasa las actividades productivas de las empresas. Por ejemplo, el modelo de cooperación eficiente de la compañía japonesa Toyota considera las actividades de los proveedores como parte integral de las actividades de producción y las controla y coordina. Esta es una extensión hacia adelante. El retraso se refiere a la extensión de las actividades de producción a las etapas de venta y servicio de un producto. Por tanto, la cadena de suministro es la interfaz entre clientes y proveedores a través de actividades como planificación, adquisición, almacenamiento, distribución, servicio, etc., lo que permite a las empresas satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Los conceptos de cadena de suministro y canal de ventas en marketing están relacionados y son diferentes. La cadena de suministro incluye todas las empresas y negocios involucrados en el suministro, producción, distribución y venta antes de que el producto llegue al cliente, por lo que su definición engloba el concepto de canales de venta. La cadena de suministro concede igual importancia a los proveedores ascendentes (actividades de suministro), a los productores intermedios (actividades de fabricación) y a los transportistas (actividades de almacenamiento y transporte) y a los consumidores descendentes (actividades de distribución).
Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro se refiere a las diversas actividades y procesos de planificación, coordinación, operación, control y optimización de todo el sistema de la cadena de suministro, con el objetivo de entregar la cantidad adecuada, la calidad adecuada y la calidad adecuada al en el momento adecuado. Entregar los productos correctos que los clientes necesitan en el lugar correcto y en las condiciones correctas.
3. Varios métodos de gestión de la cadena de suministro
1) Replanificar oportunamente el proceso de suministro de la empresa para satisfacer plenamente las necesidades del cliente. La fabricación retrasada es una forma importante de personalización en la gestión de la cadena de suministro. Su idea central es cambiar el proceso de fabricación tradicional y retrasar las piezas que mejor reflejan la personalización del cliente. Por ejemplo, la empresa de ropa Benetton de Estados Unidos es un ejemplo típico de aplicación de este método.
También podemos hacer la siguiente comparación. La distancia promedio entre las plantas de ensamblaje de Toyota Motor Corporation y los fabricantes de repuestos es de 95,3 km, Nissan Motor Company es de 183,3 km, Chrysler es de 875,3 km, Ford es de 818,8 km y General Motors es de 687,2 km. Desde la planta de ensamblaje hasta la fábrica de piezas se puede ver que un diseño razonable juega un papel muy importante. La ventaja de la corta distancia promedio de Toyota Motor Corporation se ha transformado completamente en una ventaja de gestión. Los fabricantes de repuestos de la empresa entregan repuestos a las plantas de montaje una media de ocho veces al día y una media de 42 veces a la semana. Nissan Motor Co. entrega repuestos un promedio de 21 veces por semana, sólo la mitad que Toyota. La frecuencia de los envíos desde las fábricas de repuestos de General Motors en Estados Unidos es de sólo 1,5 veces al día y un promedio de 7,5 veces a la semana. Obviamente, el costo promedio de inventario de las compañías automotrices japonesas es menor que el de las compañías automotrices estadounidenses. Debido a que las empresas de cooperación de repuestos de Toyota y Nissan están relativamente cerca de las plantas de ensamblaje de la empresa, se facilita la comunicación entre gerentes e ingenieros de cada empresa. El número promedio anual de interacciones cara a cara entre el personal de la planta de ensamblaje de Toyota y el de la planta de repuestos es de 7.236, el de Nissan es de 33,44, el de GM es de 1.107 y el de Chrysler es de 757. Unos 350 ingenieros de fábricas de repuestos se comunican cada año en el centro técnico de la sede de Toyota Motor Corporation, con un promedio de 6,8 por fábrica de repuestos, 1,9 para Nissan y 0,1,7 para General Motors. Los frecuentes intercambios de personal de Toyota crean las condiciones para una comunicación y cooperación total entre las plantas de ensamblaje y las plantas de repuestos, lo que facilita a ambas partes la solución de los problemas encontrados en el desarrollo, la transformación tecnológica y la producción de nuevos modelos, acelerando así el desarrollo de nuevos productos y mejorando la eficiencia. . Calidad del producto y reducción de costes operativos.
3) Integrar y coordinar los recursos de fabricación de todos los proveedores en producción para que operen como un todo. Las empresas suelen tener muchos proveedores. Para cumplir con los objetivos específicos de los usuarios, es necesario integrar y coordinar los recursos productivos de todos estos proveedores para que puedan operar en su conjunto. Este es un método importante en la gestión de la cadena de suministro. La Li & Fung Company de Hong Kong es un modelo en este sentido.
MoLifeng Company es un conocido innovador en el campo de la gestión de la cadena de suministro global. Situada en Hong Kong, produce diversos tipos de ropa para 350 distribuidores en unos 26 países de todo el mundo (principalmente Estados Unidos y Europa). Pero en lo que respecta a la "fabricación", no tiene talleres ni trabajadores de producción. Sin embargo, en muchos países y regiones (principalmente China, Taiwán, Corea del Sur, Malasia, etc.), existen 7.500 empresas de producción de diversos tipos (como producción y transporte de materias primas, producción de lana, tejido y teñido, costura, etc.). ) obligados a producir ropa y mantener un contacto muy estrecho con ellos. Una de las competencias centrales más importantes de la empresa es la tecnología que ha dominado en sus operaciones a largo plazo para integrar y coordinar los recursos de fabricación de todos sus proveedores. Gestiona y controla a todos los fabricantes con la misma eficacia que sus propios departamentos internos. A continuación se muestra un ejemplo de una empresa que acepta un pedido de ropa de 10.000 piezas de un minorista europeo para ilustrar su proceso de gestión de pedidos. Para este cliente, la empresa puede comprar el hilo a un fabricante coreano e hilarlo y teñirlo en la provincia de Taiwán. Dado que Japón tiene las mejores cremalleras y botones, pero la mayoría de ellos se fabrican en China, la empresa acudió a YKK (el mayor fabricante de cremalleras de Japón) y encargó la cantidad adecuada de cremalleras a las fábricas de China. Teniendo en cuenta las cuotas de producción y los recursos laborales, Mo Lizhen eligió Tailandia como el mejor lugar de procesamiento. Al mismo tiempo, para cumplir con los plazos de entrega, la empresa procesa todas las prendas en cinco fábricas en Tailandia. Cinco semanas después, llegaron a Europa las 65.438.000.000 prendas, aparentemente producidas en una sola fábrica. En este proceso, Li & Fung incluso ayudó a los clientes europeos a analizar correctamente las necesidades de los consumidores del mercado y a presentar sugerencias de diseño de ropa para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Hoy en día, la gente está cada vez más a la moda en su ropa. Parece que hay seis o siete estaciones en un año y los estilos o colores de la ropa cambian rápidamente. Por lo tanto, los compradores generalmente realizan pedidos con 10 semanas de anticipación según sus propios intereses, pero muchos aspectos como el color o el estilo aún no se pueden decidir. A menudo, el cliente sólo puede comunicar a la empresa el color de la ropa cinco semanas antes de la fecha de entrega, y el estilo de la ropa sólo puede conocerse con tres semanas de antelación.
Ante estos altos requisitos, Mo Lifeng Company puede confiar en la confianza mutua con su red de proveedores y su excelente tecnología de integración y coordinación para reservar hilo sin teñir de los fabricantes de hilados y reservar capacidades de producción de tejido y teñido de fabricantes relacionados. Cinco semanas antes del envío, Li Feng aprendió el color requerido por parte del cliente y rápidamente informó a la fábrica de tejido y teñido, y luego notificó a la última fábrica de costura de ropa: "Aún no sé el estilo específico de la ropa, pero ya he ordenado Aún tienes las últimas tres semanas para confeccionar tantas prendas, incluyendo teñido, tejido, corte y otros procesos preliminares. "El resultado final es, por supuesto, satisfactorio. En general, si la última fábrica de costura organiza ella misma los procesos anteriores, el plazo de entrega puede ser de tres meses en lugar de cinco semanas. Está claro que los plazos de entrega más cortos y la capacidad de la ropa para mantenerse al día con las últimas tendencias de la moda dependen del control unificado y coordinado de Li & Fung sobre todos sus fabricantes para actuar como una empresa. En resumen, su información de mercado y producción, su red de proveedores y su tecnología de gestión de coordinación para todo el proveedor son sus competencias centrales más importantes. Esta capacidad le permite pensar y obtener ganancias como una gran empresa y ser tan ágil como una pequeña.
4. Conclusión
Como se puede ver en los ejemplos anteriores, en el mundo actual de integración económica global, creciente interdependencia entre empresas y necesidades cada vez más personalizadas de los usuarios, la gestión de la cadena de suministro se está volviendo cada vez más adecuada. convertirse cada vez más en la nueva estrategia competitiva de las empresas. En algunos países occidentales, la gestión de la cadena de suministro incluso figura como un curso profesional en la educación MBA. Sin embargo, considerar la operación y gestión de empresas desde la perspectiva de la cadena de suministro está todavía en su infancia en mi país y actualmente falta investigación y aplicación. Las empresas y el mundo académico chinos deben otorgarle gran importancia y llevar a cabo investigaciones y prácticas de gestión de la cadena de suministro con características chinas basadas en las condiciones nacionales y de fábrica de China.
Las empresas manufactureras chinas deberían cambiar sus conceptos de gestión y prestar más atención a la gestión de la cadena de suministro. Primero, la gestión de la cadena de suministro debe integrarse en la estrategia comercial general de la empresa. Es decir, al formular estrategias comerciales, se debe considerar, diseñar y planificar todo el sistema de la cadena de suministro durante todo el ciclo de vida del producto en función de las necesidades del cliente y el desempeño comercial interno. En segundo lugar, en las actividades diarias de producción y operación, la gestión del sistema de la cadena de suministro debe ajustarse, reorganizarse y optimizarse continuamente en el tiempo y el espacio para satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes. Este es un proceso de mejora continua, optimización y resumen de la experiencia. En tercer lugar, las empresas deben ajustar sus estructuras organizativas en consecuencia. Las empresas manufactureras de China se establecieron según el modelo de la ex Unión Soviética durante la era de la economía planificada. Su estructura organizacional se caracteriza por ser "grande e integral, pequeña e integral" y orientada a la producción. La estructura organizacional generalmente tiene las características de una forma "oliva" de "pequeña en los dos extremos (desarrollo y ventas) y grande en el. medio (producción)". Este tipo de estructura organizacional es grande y abultada, lo que no conduce a una respuesta flexible al mercado externo. Las empresas deben hacer todo lo posible para centrarse en los negocios principales y eliminar los negocios generales que no pueden generar ventajas competitivas. Algunas empresas calificadas pueden desarrollar una estructura organizativa "en forma de pesa" con "dos extremos grandes (desarrollo y ventas) y un medio pequeño (producción)" para establecer un buen sistema de proveedores para sí mismas. En este punto, las empresas deberían explorar tecnologías para el control y la coordinación unificados de sus numerosos proveedores y de todos los sistemas de la cadena de suministro.